Autocoaching

Autocoaching es un viaje personal a tu interior. Un viaje para conocerte mejor y disfrutar más de la vida con las personas que te aprecian. El autocoaching es un proceso personal que una persona lleva a cabo acompañado por una serie de herramientas concretas. Las personas tienen la capacidad de autoobservación, de desarrollar un autoconocimiento, una autoestima, de hecho pueden asumir una perspectiva superior y pensar sobre sus pensamientos y sentir sobre sus sentimientos. 

Creo que en los tiempos que corren esta disciplina, para muchos entre los que me encuentro, un tipo de coaching, es de vital importancia y que cada uno de nosotros, en la medida de lo posible, se debería de plantear de realizar, porque estos tiempos convulsos y dados al cambio llevan a ello.

Entendemos por autocoaching a una metodología basada en el coaching ontológico y que apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial.

El coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica.

Hablando más claro, es un método o tipo de coaching que enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar.

El objetivo del autocoaching es apoyar a las personas a conseguir la felicidad y tiene dos grandes objetivos:

• A corto plazo ganar un grado de consciencia de uno mismo que permita valorar los factores o elementos necesarios para ser feliz
• Y a largo plazo los cambios necesarios para conseguir alcanzar esos factores y que deben estar en armonía con el “yo futuro”.

La metodología del autocoaching comienza con la rueda de la vida, continúa en el análisis de los factores, y marca cambios para conseguir los cambios necesarios para estar felices en nuestra vida a largo plazo (yo futuro). De forma resumida, estos son los componentes de la metodología autocoaching:

• Rueda de la vida como la que se observa en la figura derecha
• Listado y especificación de los factores de cada apartado de la rueda de la vida, apoyándose en el coaching de la variedad
• Gestión de los distintos factores
• Especificación de cambios a realizar, con sus fechas comprometidas, apoyándose igualmente en el coaching de la variedad
• Creación de un Yo Futuro donde se especifican los objetivos futuros a conseguir
• Asistencia de un coach virtual en caso de necesitar apoyo para realizar los cambios

Pero, nos podemos preguntar cuál es la diferencia entre el coaching y el Autocoaching. Como hemos mencionado el coaching es proceso o servicio en el que un coach ayuda a un cliente a definir acciones que le apoyan para conseguir lo mejor de sí mismo. Por tanto son dos personas las que intervienen. En cambio, Autocoaching es una herramienta de apoyo que puede ser usada en una sesión de coaching o por una persona de forma individual.

"En la vida profesional, se gana o se pierde en segundos. En lo personal, la cuestión es mucho más complicada". Pedro Amador

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Higiene y Seguridad Industrial

El trabajo es esencial para la vida, el desarrollo y la satisfacción personal. Por desgracia, actividades indispensables, como la producción de alimentos, la extracción de materias primas, la fabricación de bienes, la producción de energía y la prestación de servicios implican procesos, operaciones y materiales que, en mayor o menor medida, crean riesgos para la salud de los trabajadores, las comunidades vecinas y el medio ambiente en general. No obstante, la generación y la emisión de agentes nocivos en el medio ambiente de trabajo pueden prevenirse mediante intervenciones adecuadas para controlar los riesgos, que no sólo protegen la salud de los trabajadores, sino que reducen también los daños al medio ambiente que suelen ir asociados a la industrialización. Si se elimina una sustancia química nociva de un proceso de trabajo, dejará de afectar a los trabajadores y tampoco contaminará el medio ambiente. La profesión que se dedica específicamente a la prevención y control de los riesgos originados por los procesos de trabajo es la higiene industrial. Los objetivos de la higiene industrial son la protección y promoción de la salud de los trabajadores, la protección del medio ambiente y la contribución a un desarrollo seguro y sostenible. La necesidad de la higiene industrial para proteger la salud de los trabajadores no debe subestimarse. Incluso cuando se puede diagnosticar y tratar una enfermedad profesional, no podrá evitarse que ésta se repita en el futuro si no cesa la exposición al agente etiológico. Mientras no se modifique un medio ambiente de trabajo insano, seguirá teniendo el potencial de dañar la salud. Sólo si se controlan los riesgos para la salud podrá romperse el círculo vicioso que se ilustra en la Figura 30.1. Sin embargo, las acciones preventivas deben iniciarse mucho antes, no sólo antes de que se manifieste cualquier daño para la salud, sino incluso antes de que se produzca la exposición. El medio ambiente de trabajo debe someterse a una vigilancia continua para que sea posible detectar, eliminar y controlar los agentes y factores peligrosos antes de que causen un efecto nocivo; ésta es la función de la higiene industrial. Además, la higiene industrial puede contribuir también a un desarrollo seguro y sostenible, es decir, “a asegurar que [el desarrollo] atienda las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para atender sus necesidades” (Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo 1987).

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Coaching. ¿Qué es?

Se trata de una disciplina relativamente nueva concebida para ayudarte a alcanzar tus metas en cualquier campo, ya sean a nivel personal, laboral, empresarial o espiritual.

¿Cómo funciona?

El proceso de Coaching se lleva a cabo en sesiones periódicas, en las cuales te reúnes con un Coach para discutir tus sueños y articularlos con tranquilidad. Su misión es la de escucharte con atención y hacerte preguntas claves, que te ayuden a despejar el panorama.

¿Cómo se llega a su meta?

Una vez tienes las cosas claras en tu cabeza, junto con tu Coach estableces un plan de acción personalizado, cuyo objetivo es el de alcanzar la meta que te propones.

Tu plan es único y diferente a todos los demás, ya que tiene en cuenta tu ritmo, tus prioridades, tus talentos, tus debilidades, las cosas que te gustan y, por supuesto, las que no.

¿Cuáles son las ventajas de crear un plan de acción propio?

Cuando intentas poner en práctica un método ajeno, muchas veces te ves enfrentado a hacer cosas que no te gustan o no estás en capacidad de realizar. Lamentablemente el hecho de que a otros les haya funcionado, no implica que se adapte a tus circunstancias personales. Y ese es precisamente el motivo por el cual, con el tiempo te va dando pereza ejecutarlo. En cambio el plan personalizado que diseñas con un Coach, te resulta familiar y te dan ganas de ponerlo en marcha. Eso es lo que garantiza tu éxito y también la razón por a cual tus proyectos se convierten en realidad en tiempos más cortos.

¿Hay beneficios a largo plazo?

Definitivo. Después de un proceso de Coaching quedas equipado con un método que te sirve no solo para alcanzar la meta en cuestión, sino todas tus metas futuras. De hecho el Coaching, es un proceso para quienes quieren esforzarse por lograr cambios que perduren en el largo plazo. No se trata de un método en el que sin trabajar obtengas resultados instantáneos, pero si uno con el que obtienes resultados sostenibles.

A continuación un vídeo que muestra como se trabaja el coaching

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Negociación cooperativa

 Para introducir el concepto de modelo de negociación cooperativo será útil un ejemplo brindado por Cohen acerca de la negociación laboral: “…en una negociación entre empresarios y sindicalistas, la metáfora del pastel es la que normalmente se utiliza. A menudo una parte dice: nosotros sólo queremos una porción del pastel. Sin embargo si se ve el pastel como una suma fija de dinero, lo que una parte gana la otra necesariamente tiene que perderla. Consideremos lo siguiente: después de llegar a un punto muerto en las negociaciones un sindicato se declara en huelga. Si el sindicato gana, los salarios perdidos durante la huelga excederán los beneficios ganados. Por el contrario, con la huelga, la patronal perderá más que el costo de conceder las demandas sin la huelga. De modo que ambas partes pierden con la huelga. Si no hay huelga, en una atmósfera de confianza, pueden alcanzar un acuerdo que permita a ambas partes alcanzar lo que quieren… Cuando convergimos en una suma fija y empezamos a discutir las demandas, contra-demandas, conclusiones y ultimatums, no hay muchas posibilidades de un resultado creativo. En cambio deberíamos ver nuestros propios intereses como complementarios y preguntamos mutuamente: ¿cómo podemos llegar a hacer el pastel más grande entre todos, de modo que tengamos todos más margen?”.

El modelo cooperativo, también denominado “ganar-ganar” o “para satisfacción mutua”, consiste básicamente en que los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total o muy importante de uno sobre el otro. Los dos deben sentir que han ganado algo y el resultado de la negociación debe otorgar beneficios aceptables para ambas partes. Ganar-ganar negociando implica lograr que las partes de una negociación inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por sí solos..

Aspectos estratégicos y tácticos

 Existen tres importantes objetivos –actividades, en la terminología de Cohen–8 que deben tenerse permanentemente en mira para posibilitar una negociación cooperativa: 

•  Lograr confianza mutua Implica generar una relación en la que cada negociador crea en la honestidad y confiabilidad de su oponente. Esta confianza no se alcanza exclusivamente en el acto de la negociación, sino que debe ser generada y alimentada a lo largo de las relaciones interpersonales que existen previamente a la actividad negociadora. Cuando los representantes sindicales conocen de antemano a los empresarios, y saben que éstos actúan y han actuado siempre con decencia y probidad, estarán dispuestos a encarar el estilo cooperativo. 
• Lograr el compromiso de la contraparte Hacer sentir a la otra parte que se está en el mismo barco, y que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto. Debe quedar claro que cada uno no se puede “cortar por sí solo”, sino que constituyen un equipo cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo aceptable y querido por todos. 
• Controlar al adversario Cohen señala que la oposición es buena en el sentido de que obliga a la propia acción. Para algunos sociólogos éste seria el aspecto funcional de la oposición. Por otros motivos distintos a los del autor citado se coincide con él. En efecto, es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar rápido conocimiento cuando éste decide modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.

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Rediseño de procesos.

Es el plantamiento fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocios, a fin de lograr mejoraras espectaculares de desempeño que hoy en día resultan criticas y obsoletas en rendimiento y competitividad. (Como costos fijos y variable, de calidad en servicios, y velocidad en sentido de rapidez y de la oportunidad) reinventar los procesos de la empresa.

Objetivos:

• Modificar la competencia laboral. (conducta y actitudes)
• Conocer como se dividen las responsabilidades, el diseño del sistema, la motivación a los empleados y sus resultados.
• Comprobar de manera vivencial a los empleados y sus resultados.
• Comprobar de manera vivencial el impacto de los resultados.
• Crear un compromiso de trabajo en el equipo para la satisfacción del cliente.

¿Qué es una reingenieria?
Metodología cuyo enfoque debe ser el cambio de las relaciones entre los elementos o partes que conforman un proceso producitvo para alcanzar una transformación radical en los indicadores de desempeño. 

• Es hacer lo mismo pero de mejor forma, trabajar inteligentemente. 

Su alcance

• Mejora: Actitudes y comptencias.
• Rediseño de proceso: cambio radical con valor agregado.
• Reingeniería de procesos: replantamiento de procesos.

Modelo Americano (radical)

1. Revisión en lo fundamental. Posicionamiento (Qué y por qué?)
2. Rediseño radical. Cambio de procesos.
3. Mejoras espectaculares. Valor agregado (resultados contundentes)
4. Rendimiento, costo, servicio, indicadores. ($$)
5. Alianzas estratégicas. Convenios y outsourcing

Notas:

• Enfocado a encontrar mejoras espectaculares.
• Es buena pero muy exigente ya que el posicionamiento de la organización estándares de clase mundial.

Modelo inglés (rápido)

1. Descubrimiento: Plan estratégico en busca del dominio.
2. Rediseñar: Detalle del proceso (participación de la gente)
3. Realización: Puesta en marcha (involucramiento del personal)

Modelo japonés (con enfoque al mercado)

1. Identificación de oportunidades (como localizar grietas y áreas de mejora)
2. Desarrollo de estrategias.
3. Diseño de estrategías para la operación.
4. Conservación y crecimiento del mercado.

*No se identifica como un modelo nato de reingenieria. Business are business

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ISO 14000

Un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) es parte del sistema de gestión global de una organización; es un enfoque sistemático sobre los aspectos ambientales de una organización. Un SGA es una “herramienta” que posibilita que una organización, cualquiera que sea su tipo o tamaño, controle el impacto de sus actividades, productos o servicios sobre el medio ambiente natura

·         La Serie ISO 14000

Un conjunto de normas internacionales centra la atención del mundo entero en el ambiente, y de esta manera fomenta un mundo más limpio, más seguro y sano para todos. La existencia de las normas permite a las organizaciones enfocarse en esfuerzos ambientales con base en criterios aceptados internacionalmente.

La serie de normas ISO 14000, desarrollada por el ISO/TC 207, tiene en cuenta efectivamente las necesidades de las organizaciones de todo el mundo al brindar una estructura común para el manejo de los problemas ambientales.

Estas normas prometen efectuar una mejora amplia basada en la gestión ambiental, lo que a su vez facilita el comercio y la mejora del desempeño ambiental en el mundo. La serie ISO 14000 presenta un nuevo enfoque a la protección ambiental para las organizaciones en el mercado global.

Esta serie desafía a las organizaciones a

•Hacer un balance de su impacto sobre el medio ambiente.

•Establecer sus propios objetivos y metas.

•Comprometerse con un proceso eficaz y confiable, con la prevención de la contaminación y la mejora continua.

•Involucrar a todos los empleados y gerentes en un sistema de toma de conciencia compartida y progresista, y de responsabilidad personal por el desempeño de la organización con respecto al medio ambiente

En la actualidad, las organizaciones deben demostrar cada vez más una gestión sólida de sus aspectos económicos, sociales y ambientales. La evidencia sugiere que un enfoque de “triples resultados” trae ventajas en el tratamiento financiero, de mercadeo, seguros, reglamentaciones, y otras áreas. La ISO 14001 es un enfoque estructurado para mejorar el desempeño ambiental

La implementación de un SGA ayudará a una compañía a crear confianza de las partes interesadas (clientes, empleados, accionistas, proveedores, organismos de reglamentación, compañías de seguros, instituciones financieras, comunidades locales) en que la empresa enfatiza más en la prevención de la contaminación que en la generación de ésta, y puede brindar evidencia de conformidad con los reglamentos.

Algunos de los beneficios potenciales que las pymes (pequeñas y medianas empresas) pueden obtener de la implementación de un SGA incluyen

•Mejora el acceso a los mercados.

•Se asegura a los clientes el compromiso con una gestión ambiental demostrable.

•Adopción de un proceso de mejora continúa.

•Un mejor desempeño ambiental.

•Adopción de un enfoque preventivo para asegurar la conformidad con los requisitos estatutarios y otros requisitos aplicables a la compañía.

•Mejora de la imagen y participación en el mercado.

•Prevención de la contaminación mediante la conservación de recursos como electricidad, agua, carbón.

•Mejora la eficiencia operativa.

La implementación de un sistema de gestión ambiental amplio puede ser costoso, especialmente para las pymes. Las organizaciones tienen que pagar por la implementación y certificación de su SGA. La mayoría de organizaciones incurrirá en costos iniciales similares para implementar la ISO 14000, y de esta manera todas las empresas en una industria dada tendrían los mismos efectos en su estructura de costos, o similar, a causa de la implementación. Dos posibles excepciones serían las organizaciones que han desarrollado previamente una fuerte posición ambiental positiva, o que ya han sido certificadas con base en la ISO 9001

Los costos de la implementación, o costos directos, pueden incluir:

·         Las empresas que desean obtener su certificación con la norma ISO 14001 deben asumir los costos de esto, tanto directos como indirectos.

·         Cursos y capacitación para creación de conciencia en los empleados;

·         Adquisición de equipos e instrumentos adicionales;

·         Adquisición de las Normas Internacionales pertinentes de la familia ISO 14000, y otras publicaciones; o

·         Contratación de consultores o formadores externos, si fuera necesario

Los costos indirectos que se pueden generar son:

·         El tiempo empleado por la dirección y demás personal en el desarrollo del SGA;

·         Los costos pertinentes a la implementación y mantenimiento del SGA; la auditoría interna, la documentación y la realización de acciones correctivas.

Costos de certificación

Los costos de la certificación se ven influenciados por la decisión de contratar una firma acreditada internacionalmente, o de hacer una auto declaración. Contratar un organismo de certificación nacional que no esté acreditado o hacer una auto declaración puede ser menos costoso que contratar una empresa acreditada internacionalmente, pero es posible que no se obtenga el reconocimiento de oferentes internacionales.

Cómo publicar su certificación

·         No utilice el logo de la ISO.

·         No adapte ni modifique el logo de la ISO para su uso.

·         Si desea utilizar un logo, solicite a su organismo de certificación permiso para hacerlo.

·         Si su organización está certificada con la ISO 14001:2004, use la designación completa (no sólo “ISO 14001”).

·         En el contexto de la ISO 14001:2004, “certificado” (y “certificación”) y “registrado” (y “registro”) tienen un significado equivalente, por lo que puede usar cualquiera de los dos.

·         No diga que su organización ha sido “acreditada”.

·         No use “certificado con ISO”, o “certificación ISO”. Diga: certificado con la “ISO 14001:2004”, o “certificación ISO 14001:2004”.

·         No exhiba los sellos de conformidad de la certificación con la ISO 14001:2004 sobre productos, etiquetas de productos o empaques de productos, o de cualquier otra manera que pueda ser interpretada como conformidad del producto.

·         En ningún contexto debe dar la impresión de que las certificaciones ISO14001:2004 son certificaciones de producto o garantías de producto.

·         Cuando incluya una referencia a las certificaciones ISO 14001:2004 en información relacionada con un producto, incluida la publicidad, no lo haga de manera que las certificaciones ISO 14001:2004 puedan interpretarse como certificaciones de producto o garantías de producto.

·         Sea exacto y preciso acerca del alcance de su organización o de las certificaciones ISO 14001:2004, en lo que concierne a las actividades y ubicación geográfica que comprenden las certificaciones.

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Diagrama de tortuga

                                                                      ¿Qué es?

•Es una herramienta que permite entender, analizar, y en la medida de lo posible, mitigarlos riesgos asociados a determinado proceso. El nombre que recibe está asociado a la forma de la tortuga.

¿Con qué se involucra?

•Detalles de las maquinas.

•Materiales.

•Equipos de prueba.

•Sistema computarizado o programas.

•Equipos de seguridad.

¿Con quién?

•Se detalla el entrenamiento, conocimientos o habilidades requeridas para poder desarrollar el proceso.

¿Cómo?

Se describen las instrucciones, procedimientos y métodos para poder desempeñar

el proceso:

•Detalles de los controles relacionados.

•Procesos de soporte.

•Procedimientos.

•Métodos.

Medición de Analsis

•En este renglón se debe especificar el tipo de indicador de gestión a utilizar para

poder evaluar el proceso, y verificar el cumplimiento delas metas y objetivos

planteados inicialmente, así como evaluar el proceso para su mejora continua en el

tiempo.

Entrada

•“¿Qué se debe recibir?” Detalles de entradas reales o requerimientos iniciales

del cliente para poder realizar el proceso, muchas veces responde a interrogantes

como: ¿Qué va a ser procesado?, ¿de qué proceso viene?, al mismo tiempo

resaltan aspectos de información adicional como:

•Documentos.

•Materiales

•Herramientas.

•Programas.

Salida

•¿Qué se debe entregar?” está asociado con los requerimientos necesarios para

poder satisfacer al cliente, es decir, el producto final propiamente dicho, en caso

de analizar deforma general, existen procesos que forman parte de sistemas más

complejos, por lo cual en esta sección también podría caber la interrogante de “¿A

qué proceso se envía?” todo va a depender de lo que se esté evaluando.

Proceso

•Nombre del proceso, o actividades del proceso.

Indicadores de gestión

•El término “indicador” en el lenguaje común, se refiere esencialmente a dato

cuantitativos, que proporcionan una idea de la relación que muestra un proceso en

la realidad respecto a lo planificado, para en base a ello poder emitir juicios de

valor en cuanto a la realización de un proceso.

Caracteristicas de gestión útil y efectiva

•Relevante

•Claramente Definido

•Fácil de Comprender y Usar.

•Comparable.

•Verificable y Costo-Efectivo.

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Layout celular

Se aplica para la elaboración de familias de productos o piezas, pero definidas estas familias en términos de producción y no de mercado. Desarrollado por los europeos y muy utilizado en las terminales automotrices, configura el desarollo de células donde intervienen diversos recursos y todo se halle al "alcance de la mano del operario."

Es utilizado en lugar del Funcional, y predomina el criterio de similitud de producto antes que el de identidad de procesos. Así, al estar asociado al producto, se facilita la vinculación con la actividad programada (en cantidades de cada producto) para la cadena de montaje subsiguiente al mecanizado, por lo que se reducen o eliminan las colas típicas de la producción intermitente y el LAYOUT funcional. Permite entonces una disminución del tiempo de ciclo.

Agrupa diversas máquinas en centros de trabajo (o células) para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de procesamiento similares. Es un híbrido de la distribución por procesos (ejecutan serie específica de procesos) y por producto (dedicada cada célula a gama limitada de productos).

Se utiliza en la producción por montaje. Se aplica para la elaboración de familiar de productos o piezas. Pero definiéndose estas familias en términos de producción, de mercado. La configuración de células de producción en U busca que todo se halle al alcance de la mano del operario, tratando de facilitar tanto su labor como la fluidez del proceso. Sus ventajas son:

·         Se adecua la producción a la demanda.

·         Permite la implementación del just in time.

·         Reduce costos porque elimina las existencias innecesarias.

·         Se reducen o eliminan las colas típicas de la producción intermitente.

Sus desventajas son:

·         Requiere supervisión general.

·         Mayores niveles de especialización de operarios.

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Liderazgo.

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

•  El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los demás es un fin en sí mismo y simboliza la posición de uno como un líder.
• Obtener  y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el más alto rango.
• Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización diciéndole a todos cuándo hacer qué, y premiar o disciplinar según corresponda.
• Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.
• El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
• Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en líderes.
• Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus altos estándares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.
• Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo

¿Qué es el estilo de liderazgo?

De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores". Si aceptamos esa definición, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.

Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y - en gran medida – si son o no exitosos como líderes. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo puede un líder particular definir una solución? Si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder manejarla? Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.

Métodos de liderazgo

En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los líderes podrán utilizar diferentes métodos.

• Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder  exige, no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.
• Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los evento
• Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.
• Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones  particulares, pero  demostrará, y dará a entender  o esperará que otros lo sigan.
• Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la más cercana a la que todos quieren.
• Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma.
• Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos sienten por él.
• Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de  ésta.